Texte d’abord paru dans Medium, le 21 juillet 2015.

“Transformation numérique” : depuis au moins le début des années 2010 l’expression revient souvent sans qu’une définition claire ait pu être donnée pour en délimiter le périmètre d’application. Parfois le qualificatif “numérique” est remplacé par la francisation de sa supposée traduction anglaise : “digitale”. Parfois c’est le mot “transformation” qui est remplacé par sa soeur jumelle : “transition”. Mais dans tous les cas on constate bien qu’il s’agit de passer d’un état à un autre et que ce mouvement est lié à l’évolution des technologies de l’information puisque “numérique” et “digitale” viennent tous deux de “nombre” (digit en anglais) c’est-à-dire les 0 et les 1 qui sont la matière première des-dites technologies…

Qu’est-ce que la transformation numérique ?

On pourrait considérer que la transformation numérique est un de ces buzzwords lancés par des théoriciens du management (qui sont aussi, à leurs heures perdues, consultants très coûteux) pour se créer de nouvelles opportunités commerciales. On pourrait considérer que la transformation numérique est juste un nouvel habillage de ce qui s’appelait précédemment e-commerce ou un peu plus tard e-business. On pourrait considérer que c’est juste un phénomène lié à de nouvelles technologies plutôt issues des technologies du web (réseaux décentralisés) venant remplacer des technologies un peu plus anciennes qui s’appuyaient sur des réseaux centralisés (client-serveur).

Cet éclairage-là, sans être faux, n’est pourtant pas suffisant du tout pour permettre de comprendre le virage “sec” qui caractérise l’économie du XXIe siècle. En effet, il ne s’agit pas de se servir des nouvelles technologies pour améliorer la fonction logistique (comme cela a pu être le cas avec des logiciels comme SAP) ou encore la fonction ressources humaines (comme cela a pu être le cas avec des logiciels tels Peoplesoft à la fin des années 90). Il ne s’agit pas non plus d’une amélioration, fut-elle radicale, de la relation avec le client final comme l’ont permis les sites d’e-commerce ou les logiciel de gestion de la relation clients (tels Siebel ou par la suite Salesforce).

La transformation numérique d’une entreprise, de son environnement immédiat et par extension de l’économie toute entière, c’est d’abord et avant tout une transformation complète touchant à chaque élément d’une organisation : que vend-elle ? à qui le vend-elle ? comment le vend-elle ?

Cela signifie que chaque fonction de l’entreprise est touchée par cette transformation y compris ses produits ou services, leurs modèles économiques ou leurs modalités de mise sur le marché. En somme c’est le coeur (ses produits et services) et le corps (ses différentes fonctions permettant de produire et vendre ces produits et services) d’une entreprise qui sont soumis à une transformation radicale. Et on pourrait filer la métaphore en considérant que même l’âme de l’entreprise est fondamentalement changent drastiquement : son organisation et sa culture elles-mêmes se renouvellent pour correspondre aux modifications évoquées ci-dessus, toutes dues à l’entrée du numérique dans chaque bureau, dans chaque salle de réunion, dans chaque cerveau de salarié. Howard King, un consultant anglais, évoque le sujet dans un billet de The Guardian ici. Et je l’évoquais moi-même dans un billet paru sur le site de La Tribune ici il y a six mois.

Le logiciel dans la transformation numérique

Si l’on garde la métaphore de l’être humain, on notera que dans une entreprise existe l’équivalent du système nerveux d’un être vivant, c’est-à-dire un réseau permettant de transmettre des informations, des instructions, d’un endroit à l’autre du corps humain ou de l’entreprise dans un sens comme d’ans l’autre. Cette intuition, que quiconque a travaillé dans le secteur de l’informatique a pu avoir, a été formellement identifiée dans une présentation émanant d’IBM en 1987–1989 puis dans un livre coécrit par Bill Gates en 1999. Dans les années 2010, cette analogie est encore plus vraie, le logiciel ayant pris une place centrale dans les organisations (qu’elles soient publiques ou privées).

Car si la transformation numérique est la numérisation de toutes les fonctions de l’entreprise alors nous aurons systématiquement un logiciel, un bout de logiciel ou un ensemble de plusieurs logiciels qui seront nécessaires à la numérisation d’une ou plusieurs fonctions de l’entreprise. Un logiciel, selon le Larousse est :

[L’]ensemble des programmes, procédés et règles, et éventuellement de la documentation, relatif au fonctionnement d’un ensemble de traitement de données.

Autrement dit, il s’agit de données en entrée, de données en sortie et d’une série de règles métier qui permet de retraiter les entrées et de produire les sorties. Les décisions dans une entreprise sont prises sur la base de ces données retraitées et une organisation passe son temps, c’est ce qui la caractérise, à prendre des décisions de différents degrés de criticité, décisions censées produire de la valeur pour les différentes parties prenantes comme je l’évoquais ici il y a quelques mois. C’est en regardant le fonctionnement d’une entreprise au travers de ce prisme décisionnel que l’on se rend compte du caractère central du logiciel dans l’organisation : son passé, son présent et son avenir.

Et ce rôle central ne concerne pas que les fonctions de support (ressources humaines, finances, etc.) : il concerne également, et de plus en plus, le coeur du métier de l’entreprise.

Un exemple parmi d’autres : l’opérateur télécom AT&T qui a été depuis toujours un opérateur de hardware (de matériel, de câbles, de centraux téléphoniques, etc.) est en passe de devenir un opérateur de software et donc un éditeur de logiciel. En effet, John Donovan, directeur de l’innovation, annonçait en décembre 2014 qu’en 2020, 75% du réseau sera défini par du logiciel (“software-defined network”). AT&T effectue au niveau des réseaux physiques, ce que VMWare et d’autres ont fait avec la virtualisation pour les serveurs physiques : aller au-delà des limites du hardware grâce au software.

Dans le secteur bancaire, la même chose est constatée… Là aussi, le software prend le pouvoir :

To become digital, banks have to focus on electronic platforms and data as their core and branches as secondary.
[…] Banks are shutting down branches — Europe closed 20,000 in the last four years, and thousands have been closed in the U.S. […] Banks will go from 1 branch per 20,000 customers now to 1 branch per 250,000 customers. Banks will move to electronic channels where a transaction is much cheaper than one performed by a teller.

Il en est de même dans un grand nombre d’autres secteurs d’activité comme le rappelait Forbes il y a encore quelques semaines en titrant :

Digital business is everyone’s business.

Fabrication de logiciels : jadis l’externalisation

Mais si le logiciel est si important dans l’organisation, qu’en est-il de ses modalités de fabrication ? Durant probablement deux ou trois dernières décennies, la tendance a été à l’externalisation de la fabrication du logiciel probablement parce que la technicité de la conception et de la réalisation d’un logiciel allaient en croissant. Mais il y a certainement également une deuxième raison, probablement plus structurante… Les entreprises ont voulu appliquer dans ce domaine, comme dans d’autres, une forme de rationalisation et donc de réduction des coûts les conduisant à se concentrer sur ce qu’elles estimaient être leur coeur de métier. Elles ont ainsi laissé ce qu’elles considéraient comme des fonctions externes à des entreprises spécialisées, les sociétés de services et d’ingénierie informatiques (plus connues sous le doux acronyme de “SSII”) capables de créer des économies d’échelle et donc encore plus de réduction des coûts.

Si la conception du logiciel était encore considérée comme faisant partie du coeur de métier de l’entreprise, sa réalisation concrète a vite été considérée comme n’en faisant plus partie. Elle a donc été sous-traitée entièrement (réalisation et maintenance et parfois même la phase amont de conception) à des entreprises de services dont le développement logiciel était le métier. Entreprises qui d’ailleurs, conduisaient elles-mêmes cette logique jusqu’au bout du raisonnement en maintenant proche du client les personnes capables d’aider à la conception et en renvoyant dans des régions plus éloignées du client final, les capacités de réalisation concrète (développement) du logiciel pour d’évidentes raisons de coûts plus faibles dans ces régions-là (on pense tout de suite à l’off-shsore en Inde ou le near-shore au Maroc ou en Espagne).

Ce processus d’outsourcing du développement logiciel a atteint son summum avec les projets des années 1990 et 2000 portant sur la mise en place de logiciels relativement standardisés, qu’on a appelé en France “progiciels”, tels que SAP, Peoplesoft ou Siebel. Ces progiciels permettaient finalement peu de marge de manoeuvre et d’adaptation métier comparé à aux développements spécifiques qui caractérisaient la période précédente. Ces technologies nécessitaient probablement plus de compétences sur le progiciel en tant que tel que sur les règles métier du client que les SSII implémentaient dans ledit progiciel.

Fabrication des logiciels : désormais la réinternalisation

Mais avec l’arrivée du web, des technologies qui le caractérisent et des marges de manoeuvre nouvelles qui en procèdent, les choses ont commencé à changer progressivement. Les années 2010 aux Etats-Unis sont caractérisées par la reprise en main du développement logiciel par les entreprises ayant constaté que le numérique est désormais au coeur de leur métier avec des opportunités business nouvelles que le logiciel permet et qui étaient inimaginables jusque-là.

En 2012, une entreprise aussi importante que General Motors annonçait déjà la réinternalisation en vue de plus d’innovation :

The recent [2012] announcement by GM CIO, Randy Mott, to bring back over 90% of the currently outsourced IT work as part a broad-based IT Transformation is an early indicator of this trend. In fact, Mr. Mott has gone as far as to say that he doesn’t think “GM can be creative or fast enough with outsourced IT.”

Au sujet d’un tout autre secteur, BusinessInsider titrait il y a quelques jours “How Wal-Mart hired 2,200 developers and made ‘magic’”:

This is why four years ago, Wal-Mart opened its Walmart Labs division in the heart of Silicon Valley’s Mountain View, not far from Google, LinkedIn, and Yahoo.
It started from Wal-Mart’s acquisition of a 65-person search-and-analytics startup called Kosmix in 2011, but now it employs 2,200 “technologists” — developers, engineers, data experts, and the like — to solve the retailer’s biggest digital problems.
[…] The important part, [Walmart CTO Jeremy] King says, is that whatever they build, they build it themselves
“You can’t outsource innovation,” King says. “It’s important to own and build it at that scale.”

La productivité des développeurs dans la transformation numérique

On voit à partir de ce mouvement de réinternalisation constaté outre-Atlantique que les entreprises européennes et françaises en particulier se trompent grandement lorsqu’elles poursuivent encore aujourd’hui leur stratégie d’externalisation de l’IT. Il est vrai que nous sommes le pays qui a vu naître des géants des services informatiques tels Capgemini, Atos ou plus récemment Sopra-Steria. Mais malgré cela, il paraît désormais clair que le virage du numérique concerne tout le monde et par là même, le logiciel concerne tous les secteurs. Chacun devient progressivement éditeur de ses propres logiciels. Et à partir de là, plus personne ne peut espérer innover sans avoir les capacités de le faire en interne. Or ces capacités, je pense que chacun les connaît à ce stade, on les appelle tout simplement “les développeurs”.

Chris Wanstrath, co-fondateur et CEO de GitHub, résumait ainsi la situation mardi dernier lors d’une keynote interne à San Diego :

It’s not software that’s eating the world, developers are. […] Developers will conquer the world and GitHub will help them do it.

Développeurs qui sont donc les nouveaux créateurs de valeur à partir du moment où l’on admet que la valeur se crée désormais à partir du numérique donc du logiciel. Or si l’on veut réduire les coûts de développement, améliorer la qualité de ce qui est développé et améliorer les délais des développements, il y a des processus et des outils à mettre en place permettant des gains de productivité rarement atteints dans les métiers du service, donc les métiers non-industriels et non-agricoles où les gains de productivité sont plus difficiles à obtenir. Par ailleurs la mise en place de ce type d’environnements (processus, outils) permettent à une entreprise non seulement d’augmenter ses chances de recruter les meilleurs développeurs, mais également de les retenir en diminuant ainsi le turn-over et donc la perte de productivité qui accompagne le turn-over.

Cet environnement nouveau s’appuie sur des processus de développement agiles, d’intégration continue et de déploiement continu avec en son coeur des solutions comme GitHub [disclaimer : mon employeur] à la fois réseau social des équipes de développement à l’intérieur et à l’extérieur d’une entreprise, mais aussi entrepôt de code source, outil de gestion de versions du code source ainsi que des capacités renforcées de revue de code et de réutilisation de code déjà développé ailleurs dans l’organisation ou dans son écosystème. La collaboration ainsi permise déclenche des gains de productivité comme rarement cela a été imaginable jusqu’ici. J’y reviendrais dans un prochain billet.